Cette phase d’immersion, qui avait pour but de répondre à la question : Comment se passe le recours design pour l’innovation au sein des organisations ?

 

Pour cela, nous partions de deux hypothèses ;

la première étant qu’il est complexe pour un designer d’être accepté sur de telles problématiques car il existe des incompréhensions fortes et des a priori tenaces entre le monde du design et de l’organisation, qu’il conviendra de faire disparaitre pour favoriser un travail conjoint bénéfique à la qualité du travail des designers comme aux capacités d’adaptation des organisations au contexte social, environnemental, économique, etc...

La seconde hypothèse étant que l’une des clés de réussite de l’approche stratégique du design réside dans la temporalité de son implication dans la démarche de l’organisation.

 

Ces deux hypothèses ont été confirmées par les différents entretiens. L’incompréhension soutenue par la première hypothèse est observée très largement et trouve ses premiers fondements dans le fait qu’il existe des a priori tenaces entre designers et métiers classiques de l’organisation, a priori renforcés par la méconnaissance mutuelle et la méconnaissance des outils, savoirs faire et compétences des uns par les autres, allant jusqu’à insister les designers à dissimuler leur identité de designer pour ne pas subir l’image négative que leur métier véhicule pour les non designers ou à insister les personnes en responsabilité à imposer une manière de gérer le projet au designers, par conviction que cette unique manière est le bonne.

La question de la temporalité soulevée par la seconde hypothèse est également confirmée, car les designers tendent à trouver qu’ils arrivent toujours trop tard sur les projets, ce qui limite grandement leur marge de manœuvre, et ce qui a pour conséquences qu’ils n’ont plus d’autres possibilités que d’exécuter des actions qui ont déjà été définies par d’autres.

 

Néanmoins, bien que ces deux hypothèses aient été vérifiées, cette phase d’immersion a permis de mettre en évidence un troisième fait, qui n’était pas évoqué par les hypothèses de départ : l’innovation, comme le design au sein des organisation sont soumis à une lecture constante au regard des indicateurs traditionnels du business.

Cela signifie que tout projet, toute recherche est évaluée par le prisme de la rentabilité (quel ROI espérer), par le prisme des coûts et des bénéfices attendus (moindres pour les coûts et les plus rapides possibles pour les bénéfices). Ce prisme de la rentabilité, qui comme nous l’abordions, a fragilisé bon nombre de laboratoires d’innovation, entraine une recherche d’optimisation de l’innovation, passant notamment par une réduction au maximum des risques : un projet d’innovation doit être « dé-risqué au maximum », il est nécessaire de savoir dès le début du process où va l’innovation et ce qu’elle va trouver.

Or, bien que la définition de l’innovation ne fasse pas l’unanimité parmi les personnes interrogées, un élément qui revient systématiquement est celui de la nouveauté, et cette nouveauté ne peut émerger dans un contexte contraint, où l’on sait déjà ce qui adviendra demain, à la fin d’un processus censé donner de l’innovation.

 

Il apparait donc, à la lumière de cette phase d’entretiens, qu’en plus de devoir trouver un terrain d’entente sur la définition de ce qui doit être fait en innovation, et un terrain d’entente sur les délais et temporalités d’intervention du design, il soit essentiel de trouver une manière pour que l’innovation en organisation ne soit plus inféodée à des logiques business (dans les premières phases de réflexion des projets, car il est essentiel de réussir néanmoins à faire exister les propositions dans un cadre économiquement viable) qui invariablement conduisent à de la non innovation, tout au plus à de l’innovation incrémentale.